Питър Ф. Дракър (Peter Ferdinand Drucker), Discipline of innovation, 1985 г. Harvard Business Review, 2002

peter-drucker

Каква част от иновациите е вдъхновение и каква – усилена работа? Ако е преди всичко първото, тогава ролята на мениджмънта е ограничена: да назначи правилните хора и да не им пречи. Ако е по-скоро второто, мениджмънтът има значително по-сериозна роля: да заложи правилните роли и процеси, да зададе ясни цели и адекватни методи за измерването им и да следи резултатите от всяка стъпка. Питър Дрaкър, с характерната си проницателност, която е негова запазена марка, намира отговора някъде по средата. Да, пише той в тази статия, иновацията e реална работа и може и трябва да бъде менажирана както всяка друга корпоративна функция, но това не означава, че тя е същата като всички останали бизнес активности. Всъщност, иновацията е свързана по-скоро с това, да знаеш, отколкото да можеш да правиш нещата.
Дрaкър поддържа мнението, че повечето иновативни идеи идват от методологичен анализ на седем области на потенциални възможности, някои от които се намират в рамките на компанията или индустрии, а други са част от по-широките социални или демографски тенденции. Прозорливите мениджъри ще твърдят, че техните компании държат ясен фокус и върху седемте области. Но само сух анализ не е достатъчен. Когато се открие атрактивна възможност, има нужда от скок на въображението, за да се достигне целта – да го наречем „функционално вдъхновение“.

Въпреки множеството дискусии напоследък по отношение на т.нар. „индивидуалност на предприемача“, малко от бизнесмените, с които съм работил през последните 30 години, са имали такава индивидуалност. Но аз съм срещал много хора – търговци, хирурзи, журналисти, учени, дори музиканти – които са притежавали индивидуалност, без да са предприемачи. Това, което е общото между всички успешни предприемачи, които съм срещал, не е някакъв вид индивидуалност, а отдадеността им на систематичното прилагане на иновативни практики.
Иновацията е специфична функция на предприемачеството, незасимо дали в един съществуващ бизнес, в обществена институция или в нова фирма, основана от един човек в семейната кухня. Тя е средството, с което предприемачът или създава нови, произвеждащи добавена стойност ресурси, или увеличава потенциала на съществуващите ресурси да създават добавена стойност.
Днес съществуват доста неясноти около понятието предприемачество. Някои наблюдатели използват този термин за малките бизнеси, а други – за новите бизнеси. На практика обаче и много от добре утвърдените компании се ангажират с изключително успешно предприемачество. Следователно, терминът не се отнася до големината или „възрастта“ на дадено предприятие, а до определен тип дейност. В сърцето на тази дейност е иновацията: усилието да създадеш целенасочена, фокусирана промяна в икономиката или социалния потенциал на едно предприятие.
the-discipline-of-innovation

Източници на иновации

Има, разбира се, иновации, които са родени от гениално хрумване. Повечето иновации, обаче, и особено най-успешните от тях, са резултат от съзнателно, целенасочено търсене на възможности за иновации, които могат да бъдат намерени само в някои ситуации. Съществуват четири такива източника на възможности в рамките на една компания или индустрия: неочаквани обстоятелства, несъответствия, промяна в процесите и промяна в индустрията или пазара.
Още три източника на иновации съществуват извън дадената компания, в нейното социално и интелектуално обкръжение: демографски промени, промени във възприятията и нови знания.

Вярно е, тези източници се припокриват, могат да бъдат различни по отношение на риска, който носят или своята сложност, а и потенциалът за иновации може да съществува едновременно в повече от един източник. Но заедно те съставят огромна част от възможностите за иновации.

  1. Неочаквани обстоятелства
    Да разгледаме първо най-лесния и прост източник на възможност за иновации: неочакваното. В началото на 30-те години на 20 век IBM изобретява първата модерна изчислителна машина, създадена за банките. Но банките през 1933 не проявили интерес към новото оборудване. Това, което спасило компанията – според историята, която Томас Уотсън старши, основател и дългогодишен управител на IBM, често е разказвал, – било едно неочаквано обстоятелство: Ню Йоркската обществена библиотека поискала да купи машината. За разлика от банките, библиотеките в този период имали пари и Уотсън продал повече от 100, от своите иначе непотребни машини, именно на библиотеки.
    Петнадесет години по-късно, когато всички смятали, че компютрите са създадени за някаква модерна научна работа, бизнесът неочаквано проявил интерес към машина, която може да прави пейрол. Univac – най-модерната тогава машина – не притежавала бизнес приложения. Но IBM веднага осъзнали възможността за неочакван успех, преработили машината, която в основата си била Uivac машина, за такива обикновени приложения като пейрола и в рамките на пет години се превърнали в лидер в компютърната индустрия – позиция, която си запазват и до днес.
    Неочакваният провал може да бъде също толкова важен източник на възможност за иновации. Всеки знае историята за Ford Edsel, като най-големият провал на нов модел в света на автомобилната индустрия. Това, което вероятно малко хора знаят, е че провалът на Edsel е станал в голяма степен основа на по-късния успех на компанията. Форд планирал Edsel – най-внимателно създаденият дотогава модел в американската автомобилна история – да донесе на компанията пълна продуктова линия, с която да тя да конкурира General Motors. Когато моделът се провалил, въпреки цялото планиране, пазарни проучвания и дизайн, вложени в него, Форд осъзнал, че се е случило нещо на пазара на автомобили, което противоречи на начина, по който GM и всички останали са създавали и маркетирали автомобили до сега. Пазарът вече не бил сегментиран основно по доходи – новият принцип на сегментиране бил това, което днес наричаме „лайфстайл“. Отговорът на Форд бил "Mustang" – модел, който дал на компанията категорична индивидуалност и я превърнал отново в пазарен лидер.
    Неочакваният успех или провал са толкова продуктивни източници на възможност за иновации, защото много компании ги пропускат, игнорират или дори роптаят срещу тях. Германският учен, който през 1905 г. синтезирал новокаина – първият наркотик, който не създава зависимост, – предвиждал той да бъде прилаган предимно в хирургически операции като например ампутацията. Хирурзите, обаче, предпочитали пълна анестезия при тези процедури, а и все още предпочитат. Вместо това, новокаинът бил много радушно приет от зъболекарите. Създателят му прекарал останалите години от живота си пътувайки от стоматологичен курс на стоматологичен курс, четейки лекции, в които предупреждавал зъболекарите да не използват „погрешно“ неговото благородно изобретение за случаи, за които лекарството всъщност било създадено.
    Тази история вероятно е леко преувеличена, но илюстрира отношението, което мениджърите често имат към неочакваното: „Това не трябваше да се случва!“ Корпоративните системи за отчитане допълнително засилват тази реакция, тъй като те не обръщат внимание на непредвидените възможности. Типичният месечен или тримесечен отчет включва на първата си страница списък с проблеми – това са областите, в които резултатите не отговарят на очакванията. Такава информация е необходима, разбира се, за да предотврати влошаването на общото представяне на компанията. Но в същото време това възпрепятства разпознаването на нови възможности. Такива възможности могат да бъдат открити най-често в областите, където компанията постига по-добри резултати от предварително заложените. Така че истински предприемачески ориентираният бизнес трябва да има две „първи страници“ на отчетите си: една с проблеми и една с възможности, а мениджърите трябва да отделят еднакво време и внимание и на двете.
  2. Несъответствия
    Лабораториите „Алкон“ са една от успешните истории на 60-те години на 20-ти век, тъй като Бил Конър, съосновател на компанията, е използвал едно противоречие в медицинската технология. Операцията на катаракт е на трето място сред четирите най-често правени хирургически процедури. През последните 300 години лекарите я усъвършенствали до такава степен, че единственият останал „старомоден“ елемент в нея бил разрязването на лигамента. Очните хирурзи умеели да режат лигамента със стопроцентов успех, но това била процедура, толкова различна от останалата част от операцията, че лекарите често се бояли от нея. Имало огромно несъответствие между нея и всичко останало.
    Лекарите вече от 50 години познавали един ензим, който можел да разтвори лигамента, така че да не е необходимо той да се реже. Всичко, което Конър направил, било да добави консервант към този ензим и по този начин да увеличи трайността му до няколко месеца. Хирурзите веднага приели новото съединение, а „Алкон“ се превърнали в световен монополист. Петнадесет години по-късно Nestle купили компанията на невероятно висока цена. Такова несъответствие в логиката или ритъма на даден процес е само един от случаите, от които може да се появи възможност за иновация. Друг източник на такава са несъответствията между различни икономически реалности. Наример, когато една индустрия се намира в непрекъснато растящ пазар, а генерира непрекъснато намаляваща печалба – както се случва с производството на стомана в развиващите се страни между 1950 и 1970 година, – съществува очевидно несъответствие. Иновативният отговор бил: мини-мелниците за стомана. Несъответствието между очакванията и резултатите също може да отвори възможност за иновация. В продължение на 50 години след началото на 20-ти век, корабостроителите и спедиционните компании работели здраво, за да направят корабите по-бързи и да намалят разходите им на гориво. Въпреки това, колкото по-успешни били те в увеличаването на скоростта и намаляването на разхода на гориво, толкова по-лоши ставали икономическите резултати на презокеанските товарни кораби. Около 50-те години на 20-ти век презокеанските спедиционни компании вече умирали, ако не били и напълно умрели. Това, което не било наред, всъщност, било несъответствието между очакванията на индустрията и реалността. Истинските разходи идвали не от работата на корабите (т.е. плаването им в океана), а от липсата на работа (престоят им на пристанищата). След като мениджърите осъзнали къде е проблемът, необходимата иновация била очевидна: ро-ро корабите (Roll-on / Roll-off ships) и контейнеровозите. Това решение, което включва една стара и позната технология, просто прилага към презокеанските товарни кораби това, което влаковете и камионите използвали вече от 30 години. Промяната не в технологията, а в гледната точка към корабите тотално преобръща икономическите показатели на презокеанската спедиция, която става една от най-растящите и печеливши индустрии през последните 20-30 години.
  3. Промяна в процесите
    Всеки, който някога е карал автомобил в Япония, знае, че страната няма модерна система от автомагистрали. Пътищата там все още следват някогашните пътеки, прокарани за (или от) старите японски волски коли. Това, което прави пътната система пригодна за съвременните автомобили и камиони, е една адаптация на американски отразители, използвани по магистралите в началото на 30-те години на 20-ти век. Отразителите осигуряват на шофьорите възможността да виждат дали се приближава автомобил от всяка от шестте възможни посоки. Тази малка иновация, която осигурява безпроблемен трафик с минимален брой пътни инциденти, се базира на промяна в процесите.
    Това, което днес наричаме медии, се корени в две иновации, разработени около 1890 г., в отговор на необходима промяна в процесите. Едната е линотипът на Отмар Мергенталер, който прави възможно вестниците да се печатат бързо и в големи тиражи. Втората е една социална иновация – съвременната реклама, измислена от първите издатели на вестници: Адолф Окс на New York Times, Джоузеф Пулицър на New York World и Уилям Рандолф Хърст. Рекламата им дава възможност да разпространяват новини на практика без разходи, с печалбата от маркетинга.
  4. Промяна в индустрията и пазара
    Мениджърите може да вярват, че икономическите структури са предопределени от господ, но тези структури могат – и често това се случва – да се променят дори и за една нощ. Тези промени създават огромни възможности за иновации.
    Един от най-големите успехи в американския бизнес през последните десетилетия е този на брокерската фирма Donaldson, Lufkin & Jenrette, наскоро придобита от Equitable Life Assurance Society. DL&J е създадена през 1960 г. от трима млади мъже, всички възпитаници на Harvard Business School, които осъзнават, че структурата на финансовата индустрия се променя, тъй като институционалните инвеститори започват да доминират. Тези млади мъже са започнали на практика без начален капитал и без връзки. Въпреки това, в рамките на няколко години, тяхната фирма се превърнала в лидер в областта на договорените комисионни и в една от звездите на Уол Стрийт. Те са първите, които се регистрират като публична компания. По подобен начин, промените в индустрията създават огромни възможности за иновации за американските здравни компании. През последните 15 години в страната са се появявили множество независими хирургични и психиатрични клиники, центрове за спешна помощ и здравноосигурителни компании. Същото важи и за сферата на телекомуникациите, където новите възможности се пораждат от дълбоките промени в индустрията – в трансмисията (с появата на MCI и Sprint в далекосъобщенията) и в оборудването (с появата на компании като Rolm в производството на вътрешнофирмените телефонни централи – Private Branch Exchange). Когато една индустрия расте с бързи темпове – критичната граница се движи около 40% ръст за 10 или по-малко години – нейните структури се променят. При доста утвърдени компании, фокусирани върху запазването на това, което вече имат, се наблюдава тенденция да не „контраатакуват“, когато новопоявилите се играчи ги предизвикват. Вместо това, когато структурите на индустрията или на пазара се променят, традиционните лидери отново и отново пренебрегват най-бързорастящите пазарни сектори. Новите възможности рядко се вписват в начина, по който компаниите до момента са подхождали към пазара, дефинирали са го, организирали са го или са го обслужвали. Следователно, иноваторите имат добър шанс да бъдат оставени на спокойствие за дълго време.
  5. Демографски промени. От всички външни източници на иновации демографските промени са най-значими. Демографски събития дори са водещи в определени периоди. Например, всеки, който ще бъде на трудовия пазар през 2000 година, вече е роден. Тъй като хората, които определят политиките, често пренебрегват демографските аспекти, тези, които ги наблюдават и използват, ще бъдат богато възнарадени. Японците са толкова напред в роботиката, тъй като обръщат внимание на демографския фактор. Всеки човек в развитите страни около 70-те години е чувал, че тогава е имало както рязко покачване на раждаемостта, така и продължаващ и до днес бум в образованието. Половината и дори повече от младите хора са продължавали образованието си и след гимназия. Следователно, броят на хората с по-ниска квалификация, традиционно работещи в производствените предприятия, рязко е намалял, като към 1990 г. вече е критично малък. Всеки е знаел това, но само японците са реагирали адекватно на този факт и днес имат зад гърба си вече 10-годишно лидерство в роботиката. Почти същото важи и за успеха на френската компания Club Mediterranée в туристическия и ваканционния бизнес. До 1970 г. внимателните наблюдатели са могли да забележат появата на множество богати и добре образовани млади хора в Европа и Съединените щати. Недоволни от типа ваканции, които техните принадлежащи към работническата класа родители са имали – няколко седмици през лятото в Брайтън или Атлантик Сити – тези млади хора са идеалните клиенти за нова, екзотична версия на ваканция през тийнейджърските си години. Мениджърите винаги са били убедени, че демографските параметри имат значение, но и винаги са вярвали, че статистическите данни за населението се променят бавно. През това столетие, обаче, това не е така. Напротив, възможностите за иновации, свързани с промяната в броя на хората и тяхното разпределение по възраст, образование, работа и географско местоположение, са сред най-благодатните и най-малко рисковите от гледна точка на предприемачите.
  6. Промени във възприятията
    „Чашата е наполовина пълна“ и „чашата е наполовина празна“ са описания на един и същи факт, но имат коренно различно значение. Промяната в мениджърското възприятие на чашата от „наполовина пълна“ на „наполовина празна“ отваря огромна възможност за иновации.
    Всички факти показват, например, че през последните 20 години здравето на американците се е подобрило с безпрецедентна бързина – независимо дали се измерва като ниво на смъртност при новородените, продължителност на живота на най-възрастните, брой на раковите заболявания (освен тези на белите дробове), процент на успешно излекувани ракови заболявания или други фактори. Въпреки това, колетивна хипохондрия е обхванала нацията. Никога преди не е имало толкова много тревоги или страхове по отношение на здравето. Изведнъж всичко се оказва потенциален причинител на рак, сърдечни заболявания или постоянна загуба на памет… Чашата определено е наполовина празна.
    Вместо да се наслаждават на невероятното подобрение на здравната статистика, американците като че ли подчертават колко всъщност са далеч от безсмъртието. Тази гледна точка към нещата създава много възможности за иновации: пазар за нови здравни списания, за курсове по гимнастика и екипировка за джогинг, както и за всички видове здравословни храни. Най-бързо растящият бизнес в Съединените щати през 1983 г. беше една компания, която произвежда екипировка за упражнения на закрито.
    Промяната на възприятията не променя фактите. Тя променя тяхното значение, и то много бързо. Само две години бяха необходими, за да се промени възприятието на компютъра от заплаха и нещо, предназначено само за бизнеса, до нещо, което някой ще си купи, за да изчисли данък общ доход. Не е задължително икономиката да диктува тази промяна: де факто тя може и да няма нищо общо с нея. Това, което определя дали хората виждат чашата като наполовина пълна или празна, са не толкова фактите, колкото общото настроение, а промяната в настроението често влияе на количествените определения. И това не е нещо екзотично или странно. Това е конкретно. Може да се дефинира. Може да се тества. И може да се използва като възможност за иновации.
  7. Нови знания. Сред исторически значимите иновации тези, които са базирани на нови знания, независимо дали научни, технически или социални, – са много напред в класацията. Те са супер-звездите на предприемачеството; те привличат общественото внимание и парите. Те са тези, които хората обикновено имат предвид, когато говорят за иновации, въпреки че не всички иновации, базирани на нови знания, са значими. Базираните на нови знания иновации се отличават от останалите по времето, което изискват, по броя на свързаните с тях нещастни случаи и тяхната предвидимост, както и по предизвикателството, което поставят пред предприемачите. Като повечето супер-звезди, те могат да бъдат темпераментни, капризни и трудни за управление. Те имат най-дълъг период на реализация от всички иновации. Периодът между появата на нови знания и тяхното трансформиране в приложима технология обикновено е доста продължителен. Следва още един дълъг период, преди тази нова технология да се появи на пазара като продукт, процес или услуга. Като цяло, общото време за появата на иновацията е нещо от рода на 50 години – цифра, която не е намаляла съществено през годините. Базираните на нови знания иновации могат да бъдат темпераментни, капризни и трудни за управление. За да станат ефективни, иновациите от този вид изискват не само един вид знания, а повече. Да вземем например една от базираните на нови знания иновации с най-голям потенциал: модерното банкиране. На теория идеята на предприемаческата банка – да използва целенасочено капиталите, за да генерира икономическо развитие – е формулирана още от граф дьо Сен-Симон по времето на Наполеон. Въпреки изключителната популярност на Сен-Симон, трябвало да минат 30 години, преди да бъде създадена първата предприемаческа банка – Credit Mobilier – и да постави началото на това, което днес наричаме финансов капитализъм. Братята Перейре, основателите на Credit Mobilier, обаче не са познавали модерното търговско банкиране, чиято теория е разработена по същото време в Англия. Credit Mobilier се сгромолясва с трясък. Няколко години по-късно двама млади мъже – един американец – Джей Пи Морган – и един немец – Георг Сименс – обединяват френската теория за предприемаческото банкиране и английската теория за търговското банкиране, за да създадат първите успешни модерни банки: J.P. Morgan & Company в Ню Йорк и Deutsche Bank в Берлин. Десет години по-късно един млад японец – Шибусава Еичи – адаптира концепцията на Сименс към своята страна и това довежда до началото на японската модерна икономика. Ето така работят винаги базираните на нови знания иновации. За създаването на компютъра, ако трябва да дадем още един пример, са били необходими не по-малко от шест отделни области на знанието:
  • бинарната аритметика; концепцията на Чарлз Бабидж за изчислителната машина, разработена през първата половина на 19-ти век;
  • перфокартата, изобретена от Херман Холерит за Бюрото за преброяване на населението на САЩ през 1890 г.; 
  • „аудионовият приемник“ – електронен усилвател, изобретен през 1906 г.;
    символната логика, разработена между 1910 и 1913 от Бъртранд Ръсел и Алфред Норт Уайтхед; 
  • и накрая, концепцията за програмирането и обратната връзка, която се ражда в резултат от безплодните опити през Първата световна война да бъдат създадени ефективни противосамолетни оръжия.
  • Но макар че цялото необходимо знание е било налично до 1918 г., първият работещ дигитален компютър се появява едва през 1946 г.

Дългото време за реализация и необходимостта от конвергенция между различните типове знание обяснява своеобразния ритъм на базираните на нови знания иновации, тяхната атрактивност и опасностите, свързани с тях. По време на дългия период на зараждането им често има повече говорене и малко действие. След това, когато всички елементи изведнъж се съберат, настъпва огромно въодушевление и активност, съпроводени с множество разсъждения и предположения. Между 1880 и 1890 г., например, са създадени почти 1000 компании за електрически арпарати в развиващите се страни. След което, както обикновено, повечето се провалят с гръм и трясък. До 1914 г. само 25 от тях са оцелели. В началото на 20-те години в Америка съществуват между 300 и 500 автомобилни компании; до края на 60-те, остават само 4 от тях.
Може би е трудно, но базираните на нови знания иновации могат да бъдат управлявани. Успехът изисква внимателен анализ на различните видове знание, необходимо за да направи иновацията възможна. Както Джей Пи Морган, така и Сименс са направили това, преди да основат своите банкови предприятия. Братята Райт също са направили това, когато са разработвали първия моторен летателен апарат.
Внимателният анализ на нуждите и, преди всичко, на възможностите на потенциалния потребител също е от основно значение. Може да изглежда парадоксално, но базираните на нови знания иновации са много по-зависими от пазара от всеки друг вид иновации. Британската компания De Havilland проектира и създава първият пътнически джет, но без да анализира нуждите на пазара и, съответно, без да идентифицира два ключови фактора. Първият е съотношението мужду брой пътници и цена, при които един малък джет би имал огромно предимство при полет по дадена отсечка. Вторият е също толкова важен: как една авиокомпания може да финансира покупката на един толкова скъп самолет? Тъй като De Havilland не успяват да направят адекватен анализ на потребителите, две американски компании – Боинг и Дъглас – слагат ръка върху американската авиоиндустрия с джетове.

Принципи на иновациите
Систематичните иновации започват с анализ на източниците на нови възможности. В зависимост от контекста, източниците имат различна степен на важност в различните периоди. Демографските показатели, например, могат да бъдат от минимално значение за иновации във фундаментални индустриални процеси като производството на стомана, но линотипната машина става успешна преди всичко, защото не е имало достатъчен брой квалифицирани словослагатели, които да отговорят на нуждите на масовия пазар. В същия ред на мисли, новото знание може да не е много релевантно за някой, който иновира даден социален инструмент, за да задоволи нужда, възникнала в резултат от демографски промени или от нов данъчен закон. Но каквато и да е ситуацията, иноваторите трябва да анализират всички потенциални източници.
Тъй като иновациите са едновременно концептуални и свързани с възприятията, бъдещите иноватори трябва да излязат навън и да гледат, да питат и да слушат. Успешните иноватори използват както дясната, така и лявата половина на мозъка си. Те работят аналитично, за да разберат каква трябва да бъде иновацията, за да отговори на дадена възможност. След това изследват очакванията, ценностите и нуждите на потенциалните потребители.
За да бъде ефективна, една иновация трябва да бъде проста и да бъде фокусирана. Тя трябва да прави само едно нещо, иначе обърква хората. Всъщност, най-голямата оценка, която една иновация може да получи, е хората да кажат: „Това е очевидно! Защо аз не се сетих? Толкова е просто!“ Дори иновациите, които създават нови потребители и нови пазари, трябва да имат дадено специфично, ясно и внимателно проектирано приложение.

Ефективните иновации често започват като нещо малко. Те не са някакви грандиозни неща. Може да е това, да накараш едно движещо се колело да създава електроенергия, докато се движи по релсите – иновация, която прави възможен електрическия автомобил. Или може да бъде елементарната идея да се слага винаги един и същ брой клечки в една кибритена кутия (някога са били 50). Тази семпла идея прави възможно автоматизираното пълнене на кибритените кутии и превръща шведите в световни монополисти в производството на кибритени кутии в продължение на половин век. И обратно – грандиозни идеи, които имат амбицията да „направят революция“ в дадена индустрия, не винаги работят.
Всъщност никой не може да предвиди дали дадена иновация ще завърши с голям бизнес или със скромно постижение. Но дори и резултатите да са скромни, успешните иновации имат за цел още от самото начало да зададат стандарти, да определят посоки за нови технологии или нови индустрии, да създадат бизнес, който е – и остава – водещ. Ако една иновация не се стреми към лидерство от самото начало, едва ли е достатъчно иновативна.
Иновацията е преди всичко работа, а не гениално хрумване. Тя изисква познания. Често изисква находчивост. И изисква фокус. Определено има хора, които са по-талантливи иноватори от други, но техният талант е в една ясно определена област. Иноваторите рядко работят в повече от една сфера. За всички свои иновативни изобретения Томас Едисон е работил само в сферата на електричеството. Един иноватор във финансовата област, например Citibank, не е необходимо да предлага иновации в здравната сфера.

Иновациите изискват познания, находчивост и, преди всичко, фокус.
При иновациите, както и при всяка друга работа, има талант, има находчивост, има познания. Но когато всичко е казано и направено, това, от което се нуждае иновацията, е усилена, фокусирана, целенасочена работа. Ако липсват старание, постоянство и отдаденост, талантът, находчивостта и познанията нямат никакво значение.
Предприемачество разбира се, не се изчерпва със системаничните иновации – има различни предприемачески стратегии и принципи на предприемаческия мениджмънт, които са необходими както в утвърдените предприятия, така и в обществените органицации и новите бизнеси. Но самата основата на предприемачеството, това е практиката на систематичните иновации.

Питър Дракър (19.11.1909 – 11.11.2005) е роден в Австрия американски консултант по мениджмънт, преподавател и автор, чиито текстове са принос към философските и практическите основи на модерните бизнес корпорации. Той е един от лидерите в развитието на обучението по мениджмънт, автор на концепцията, позната като "мениджмънт на целите", и често е определян като „основател на модерния мениджмънт.“

Оригиналния текст, може да откриете тук: The Discipline of innovation