Забравете дискусиите тип brainstorming: хората са най-изобретателни, когато работят при ограниченията, които вече са им познати.

Дрю Бойд и Якоб Голденберг
14 юни 2013 г.

Когато повечето изпълнителни директори чуят думата „иновация“, те извъртат очи. Тя извиква у тях образа на служители, които губят часове или дори дни, седейки във фотьойли тип барбарон, подхвърляйки фризби и обсъждайки отново и отново идеите, които вече са разгледали. „Мозъчната атака“ се е превърнала в нарицателно за скука и чувство на неудовлетвореност.

През последното десетилетие ние задавахме на висши мениджъри от всички континенти, във всяка основна индустрия, два ключови въпроса за иновации. Първият въпрос: „По скалата от едно до 10, колко важна е иновацията за успеха на вашата компания?“. Вторият въпрос: „По скалата от едно до 10, колко сте удовлетворен, вие лично, от нивото на иновации във вашата компания?“

Очаквано, те оценяваха значимостта на иновациите много високо: обикновено с девет или 10. Никой от тях не оспори, че иновациите са номер 1 в приноса за растеж на бизнесa. И без изключение, повечето висши мениджъри дадоха ниска оценка – под пет – на своето ниво от удовлетвореност от иновациите в компаниите им.

Как се получава така, че бизнес лидерите оценяват толкова високо значимостта на иновациите и въпреки това са неудовлетворени от представянето на собствените си компании в тази посока? Защото това, което те биха желали да знаят реално, е: Как се генерират в действителност идеи, последователно и при необходимост?

Традиционната представа за творческото мислене е, че то е неструктурирано и не следва правила или модели. Бъдещите иноватори биват приканвани да мислят „извън рамката“, „да започнат с проблема и след това да генерират идеи за разрешаването му“, „да правят смели аналогии с неща, които по принцип нямат нищо общо с продукта или услугата“.

Ние сме привърженици на коренно различен подход: мисленето „във“ всеизвестната рамка, а не извън нея. Хората са максимално изобретателни и креативни, когато се фокусират върху конкретните аспекти на ситуацията или на проблема – и когато, вместо да разширяват възможните варианти – ги ограничават. Чрез ясно дефиниране и ограничаване на границите на дадено творческо предизвикателство, повечето от нас проявяват естествена изобретателност – и със сигурност по-голяма продуктивност спрямо ситуацията, в която играем асоциативни игри пред флипчартове или обсъждаме грандиозни абстрактни идеи на корпоративни събития.

Нашият метод работи по следния начин: взимаме продукт, концепция, услуга или процес и ги разбиваме на основни компоненти или атрибути. С използване на една от общо пет техники иноваторите могат да манипулират компонентите така, че да създават нови за света идеи, които могат да бъдат много полезни. Петте техники са:

1. Елиминиране (Изваждане)

Извадете съществен компонент от продукта или услугата.

Представете си контактни лещи, велоергометър, пакетче суха супа и банкомат. Какво е общото между тях? От всички тях е извадено нещо съществено. Премахнете рамката от очилата и получавате контактни лещи. Отстранете колелата на велосипеда и така създайте велоергометър. Извлечете водата от супата и ето ви пакетче суха супа. Отстранете банковия служител от паричните разплащания и получавате банкомат.

Оригиналният уокмен на Sony е бил касетофон, чиято функция за запис е извадена от устройството, което изглеждало противно на всякаква логика: новият продукт изпълнявал по-малко функции от оригинала. Но дори Акио Морита, председателят на борда на директорите на Sony и изобретател на уокмена, е бил изненадан от ентусиазирания отклик на пазара.

Philips Electronics са използвали техниката „изваждане“, за да предизвикат революция в пазара на DVD устройства. Спомняте ли си времената, в които DVD устройствата изглеждаха като стандартните обемисти видео плеъри, с множество объркващи бутони на панела отпред? Екипът на Philips реализира идеята за премахване на тези функции от самия плеър и прехвърлянето им в дистанционно устройство. Резултатът: по-тънко, по-евтино, по-лъскаво и по-лесно за ползване DVD устройство – и един нов стандарт за дизайн не само на DVD плеъри, но и на цялата електроника за дома.

2. Обединяване на задачи

Обединете несвързани на пръв поглед задачи или функции.

Samsonite, световният лидер в пътническите чанти, е използвал техниката „обединяване на задачи“ при навлизане на пазара на ученически раници. Раниците, особено на учениците в горните класове, предизвикват болки във врата и гърба с тежестта си: в тях се носят учебници, лаптопи, безалкохолни напитки и т.н.

Вместо да поставят подплънки в презрамките като в други раници, екипът на Samsonite открива начин да използва тежестта като удобно предимство. Презрамките се оформят така, че да натискат нежно раменете в подходящи точки за шиацу масаж, така че да оставят усещане за успокояващо докосване. Така колкото по-тежка е раницата, толкова по-дълбоко е приятното усещане за освобождаване от стреса.

Или нека да разгледаме системата Captcha, която вероятно сте ползвали много пъти, без да знаете названието й. Captcha (акроним от английските думи за  Completely Automated Public Turing Test to Tell Computers and Humans Apart: напълно автоматизиран публичен тест на Тюринг за разграничаване на компютри от хора) е това, което иска от вас да въведете дума, написана в странен разкривен шрифт, в поле, което ви разрешава достъп до даден уебсайт. Ticketmaster – компания за продажба на билети за събития – например, използва Captcha за защита от автоматизирани програми, които незабавно заграбват най-желаните места за представления или други събития.

Това, което повечето хора не осъзнават, е, че техните Captcha отговори целят две неща – и тук стигаме до обединяването на задачи. В допълнение към доказването пред уебсайта, че не е някаква машина, потребителят на Captcha, с повторното изписване на буквите, дешифрира сложни за разгадаване думи от разкривения печатен текст. Изобретателят на системата, Луис фон Ахн, учен от Carnegie Mellon computers, стига до идеята, че с дешифрирането на Captcha думи, които компютърен скенер не може да разчете – особено старовремските шрифтове, които често срещаме в по-стари публикации – потребителите могат да помогнат в огромната задача за трансформиране на печатното съдържание в цифров формат. По този начин потребителите в интернет помагат за транскрибирането на текст, еквивалентен на 150 000 книги на година.

3. Мултиплициране (Умножение)

Изкопирайте един компонент и след това го променете.

През 1804 година британският учен Уилям Хайд Уоластън  (William Hyde Wollaston) създава в един елемент вдлъбнато-изпъкналата леща, която от този момент нататък се използва в обективите на обикновените фотоапарати, включително и от самите Kodak Brownie. Сериозните фотографи обаче се нуждаят от повече функционалности. Така през миналия век производителите на фотоапарати умножават основната леща и променят формата й така, че създават пълния спектър от лещи за различните видове изображения: близък план, далечен план, широк ъгъл, дори замъглен или силно развален образ. Всяка една работи с едно натискане на бутон, но с драстично различен ефект.

Или да разгледаме примера с бръснача. Още от времената на бронзовата епоха мъжете са се бръснели с единично острие. През 1971 година Gillette представя TRAC II Twin Blade – система за бръснене, която включва две ножчета, вместо едно. Двойката ножчета осигурява по-гладко бръснене, защото всяко острие изпълнява конкретна функция. Първото ножче придърпва косъма така, че да не може да се върне към кожата, докато второто ножче, поставено под друг ъгъл, го отрязва. Моделът TRAC II задвижва все още нестихващата конкуренция на умножаване в индустрията.

Очевиден резултат от умножението са много продукти – от бифокалните лещи и двустранната лента за запис до трицветните крушки. Умножението работи не само за продукти, но и за услуги. Бордът на колежа, който създава, администрира и оценява тестове SAT, среща голямо предизвикателство да поддържа валидността на тестовете. Колежите искат приемен изпит, който да отразява последователните промени всяка следваща година. Но как ръководството на колежа да уцелва сложността на въпросите преди учениците да са били оценени в действителност?

Отговорът е: чрез включване на „експериментални“ въпроси, които да се оценят за включване в бъдещите тестове. Тези въпроси не се оценяват, но учениците няма как да знаят това, така че отделят около 25 минути от общо 225-минутния тест за отговор на въпроси без оценка. С използване на техниката „Мултиплициране“ бордът на колежа има възможност да предложи „нов“ тест всяка година, като качеството на изпита е сравнимо с предходни тестове.

4. Разделяне

Разделете компонентите на продукта или услугата и ги пренаредете.

Примери за тази техника изобилстват, от чек-ин процедурите на летището, където сега показвате разпечатаната у дома бординг карта, до дистанционното, чиито функции преди изпълняваше самият телевизор. Или да погледнем климатика. Първите климатици включваха всички необходими компоненти в един корпус: термостат, вентилатор, охлаждащ блок. Но откакто моторът и вентилаторът бяха отделени от другите компоненти, вече могат да бъдат монтирани навсякъде – например отвън, като така се намаляват шумът и топлината и се избягва блокирането на прозореца с едно обемисто вградено устройство.

Johnson & Johnson са използвали техниката разделяне за пълна промяна на програмата за медицинско обучение на едно от своите направления. Те разделят съдържаниято на курса – анатомия, хирургия и медицинско оборудване – на по-малки части и ги пренареждат според съответните заболявания и условия. Този подход драстично намалява времето, необходимо за обучение на търговските представители, и улеснява провеждането на обучения за нови продукти.

5. Зависимост на компонентите

Накарайте компонентите на един продукт да се променят в отговор на промяната в друг продукт или в заобикалящата ги среда.

Чудесен пример за тази техника са очилата с променящи се лещи, според светлината. Друг пример са чистачките на автомобила, чиято скорост се увеличава при по-силен дъжд.

Някои примери са част от нашето ежедневие толкова отдавна, че вече не изглеждат особено иновативни, но някога са били такива. Това е особено вярно за ценообразуването. Вземете например програмите за лоялност, които дават отстъпки за дългогодишните клиенти или отстъпки според броя приятели, на които клиентът е препоръчал продукта или услугата. И двата случая работят при зависимост един от друг.

Но към различни продукти се прилагат различни зависимости. За студения чай сезонността е била решаващ фактор: това е продукт за разхлаждане през лятото. Beverage Partners Worldwide, предприятие със смесена собственост на Nestle и Coca-Cola, поискало техния бранд Nestea да конкурира ефективно пазарния лидер Lipton, така че променили сезонния характер. Резултатът е Зимната колекция на Nestea – една серия от продукти „студен чай“, които могат да бъдат консумирани при стайна температура или дори леко затоплени. Новата продуктова линия намалила характерния спад на продажби през зимата чрез подходяща реакция към студената среда и чрез създаване на чисто нов пазар.

Използването на една или на всички тези техники „в рамката“ (inside the box) включва пренастройване на начина, по който хората мислят за разрешаване на проблемите.

Повечето хора смятат, че иновацията започва с един добре установен проблем и последващо обмисляне на начини за решаването му. Нашият метод е точно обратен: ние взимаме абстрактно, принципно решение и намираме проблема, който то може да разреши.

Този подход за иновационно мислене е описан за първи път през 1992 г. от психолога Роналд Финки. Той открива, че в действителност хората са по-добри в търсенето на ползи при дадени конфигурации (започвайки с решение), отколкото откриването на най-добрата конфигурация за дадена полза (започвайки от проблема). Представете си бебешко шише, за което ви казват, че си променя цвета в зависимост от температурата на млякото. Дали ще ви е полезно? Да, защото помага да сме сигурни, че няма да изгорим бебето, ако млякото е твърде горещо. Сега си представете, че са ви задали обратния въпрос: Как можем да сме сигурни, че няма да изгорим устата на бебето с мляко, което е твърде горещо? Може и никога да не ви хрумне идеята.

Ключът към това да бъдем постоянно иновативни е да създаваме нови форми на познати неща и след това да откриваме функции, които те могат да изпълняват. Ето защо, когато за пръв път чуем нова идея, ние често изпитваме разочарование от себе си: Ех, защо не помислих за това? Най-логичните идеи често са пред погледа ни, свързани по някакъв начин с нашата действителност или поглед към света.

Изобретенията могат да бъдат необикновени, но изобретяването не е необикновено събитие или дейност за някаква специализирана група хора. Творчеството също не е запазено за надарени или талантливи хора. То е умение, което може да бъде научено и прилагано от всеки, ако подхожда правилно. Като всичко друго в живота, колкото повече практикуваме, толкова по-умели ставаме.

Адаптирано от книгата „В рамката: доказана система за творчество за успешни резултати“, която беше публикувано наскоро от Simon & Schuster. Преди да стане изпълнителен директор на Johnson & Johnson, г-н Бойд е преподавал маркетинг и иновации в Университета в Синсинати. Г-н Голденберг е професор по маркетинг в Училището за бизнес администрация към Унивесритета Hebrew в Йерусалим.

Превод и редакция от английски език: екип „Иновейшън Стартър Бокс“ ЕOОД