В търсене на отговор на въпроса, дали стратегията има все още същото важно значение за управлението, както преди и след един вълнуващ шести сезон на "Игра на тронове" си припомних факти и личности, които са повлияли върху разбирането на термина.

В нехронологичен ред, Брус Хендерсън, основателят на Boston Consulting Group въвежда понятието конкурентно предимство, което разглежда в смисъла на уникално предимство за диференциация на една компания пред друга. 

Майкъл Портър, "прадядото" на всички книги за стратегиите, както често се шегуват с него, взима повод от анализа на конкуренцията, за да изгради своята теория за петте фундаментални сили, които би трябвало да стоят в основата на стратегическите ходове на компаниите.

Много от другите ключови автори на понятието за стратегия, като David Aaker, Kenneth Andrews, Lary Bossidy, Davis Fogg, Richard Pascal, Clayton Christensen, David Collis, Cynthia Mothgomery, Melissa Raffoni, John Van Zwieten и др. обръщат достатъчно внимание на начините, по които стратегиите се имплементират, водят до противоречия, различават се от бизнес моделирането или налагат избори. Като от най-простото разбиране за четирите основни типа стратегии, като лидерска, масова, нишова и предизвикваща лидера, произлизат различни формулировки за овладяване на стратегическото планиране.

Дилемите на организациите:

  • с отдели, които работят с противоположни цели
  • с неясно разбрани или поставени цели от мениджмънта
  • с визионерски подход на върха, но лоша имплементация
  • с лошо управление на промяната
  • с краткосрочни цели срещу дългосрочни задачи
  • и др.

водят до все по-нарастващо объркване от смисъла на планиране на стратегиите, във времена на по-бързи промени, риск и несигурност, до толкова, че Constantinos Markides в книгата си All the Right Moves: A Guide to Crafting Breaktrough Strategy (2000) твърди, че стратегията е вече флуктуиращо понятие - "всяка компания трябва да създава непрекъснато за себе си нови позиции, като нарушава правилата". Той сякаш описва вече нововъзникнали бизнес модели, като тези на Uber, Facebook, Airbnb и др. компании, стигайки до идеята за иноваторстване в стратегията по формата на подривни иновации (breakthrough innovation), но там и спира.

Или както от Boston Consulting Group обобщават: вече и стратегиите се нуждаят от стратегии. 

Дали е все пак толкова сложно и променило ли се е всъщност много разбирането ни за планиране, както и кои фактори със сигурност влияят в момента върху устойчивото функциониране на термина?

Със сигурност има три, които не са за пренебрегване:

  1. експоненциалност на информацията или свръхинформираност
  2. време за реакция и време за случване на промените
  3. избор на гледна точка

Ако бавното и хронологично опосредстване на информацията преди е водило до систематично прилагане на пет годишни и други дълголетни стратегии, както и до разбирането, че стратегията е и може да бъде само дългосрочна, това със сигурност вече не е съвсем вярно. Скъсеното време за реакция на промени в пазара и обстоятелствата отделно води до разпокъсани и хаотични действия, както и до реакции, които налагат стратегиите или поне тактиката им да се променят в ход. Но най-сериозни промени настъпват във връзка с промяната на гледната точка на компаниите към бъдещето развитие на икономиката и футуризма. 

За да оцеляват компаниите трябва да могат три неща: да се фокусират, да икономисват и да прогнозират. Но дали вече говорим само за компаниите или и за мисленето на всеки отделен индивид в тях? Дали при свръхинформираност решенията ни не скачат от Брекзит към Путин, от Путин към Турция, от Турция към Сингапур и пр.? За разлика от тактиката обаче, все пак дефиницията за стратегия е само дългосрочна и големият въпрос на последните 10 години теоретични изследвания е тя дали и трябва да се променя и нагажда спрямо промените в обстоятелствата или трябва да се "имплементира" на сляпо и с вяра, че преди пет години си прогнозирал вярно. Ето и интересната част.

Много от компаниите, вече нямат стратегия. При намален жизнен цикъл на бизнеса от 67 години, средно, през 1915 година до 15 години, средно, през 2015 г. * (*Average retention period in the fortune 500 list, Yale School of Business, 2015) за какво дългосрочно опосредстване на планирането говорим?

Затова и съм напълно съгласна със становището на Cynthia Mothgomery, че бизнес понятието на нашето десетилетие е "бизнес моделиране", а не стратегия. Повечето компании се концентрират върху имплементирането на бизнес модела си, а не върху дългосрочната перспектива, заради нарастващия страх, че може би няма дългосрочна перспектива. Тя би изисквала визия за промяна, какви искаме да бъдем и какъв ще е светът тогава, а формирането на такава еднозначна визия изглежда по-трудна от всякога. 

Хипотезите за стратегии обаче, макар и различни, не противоречат на идеята за една голяма и единна визия "като искам да съм владетел на седемте кралства" и както очевидно става ясно, гъвкавите (agile) ходове са на мода, дори да се налагат на пръв поглед неизгодни партньорства, тактически промени или отстъпления, или преформулиране на краткосрочните цели. Да не забравяме етимологията на думата, която води своето начало от στρατηγία - изкуството да се постигат цели в условия на несигурност. Т. е., стратегията е по-важно понятие от всякога, а планирането на иновационна стратегия, като част от общата стратегия на компанията, ще стои в основата на компаниите, които ще оцелеят и през следващото хилядолетие в играта на тронове.