greg-satell Иновациите сa задължителни за съвременния мениджмънт. Всеки иска да бъде новият Apple, Google или Netfix и никой не иска бъде, като Kodak, Blockbuster или US Steel.

Отидете на която и да е конференция в наши дни и със сигурност някой умен компютърен маниак ще ви заяви, че мотото днес е „бъди иновативен или умри” и след това ще ви омае с купища казуси и примери, които илюстрират това твърдение. Първоначално ще се почувствате вдъхновен, после ще ви обхване страх, а накрая просто пийнете няколко бири и се върнете към бизнеса си.

Това, което липсва, е набор от ясни принципи на действие. Какво от това, че Стив Джобс притежава неизчерпаем усет към дизайна, след като аз дори не мога да избера риза, която пасва към панталона ми? Какво общо има с мен технологичното превъзходство на Google, след като не мога да се оправя дори с дистанционното на телевизора си? С други думи, трябва да свалим иновациите от екраните и напудрените презентации и да се опитаме да ги въведем в реалния живот. Ето как да направим това.

Какво представляват иновациите?

За съжаление иновациите често са в конфликт със стратегиите. Стратегията се крепи преди всичко на единна и доказана логика, докато иновациите са неравен и хаотичен процес, при който се раждат оригинални решения на важни проблеми. Казано по-просто, при стратегията става дума за постигане на дадени цели, а при иновациите е важен процесът на откривателство – никога не знаем къде точно отиваме, докато не се озовем там.

Или с други думи, докато страгегията очертава ясен път към целта, иновациите са често объркващи, както обяснява Ричард Фейнман в този видеоклип:

Сами виждате проблема. Ако дори Фейнман, признат за един от най-великите умове на 20-ти век, се чувства като глупавата маймуна, опитваща се да съедини двете пръчки и да достигне банана, докато работи по даден проблем, тогава наистина нещо липсва във всички тези лъскави презентации, които гледаме по конференциите.

Ясно е, че трябва да разработим за иновациите рамка, която е отделна, макар и съвместима със стратегията.

Трите стълба на иновациите

Да се намерят оригинални решения на важни проблеми е не само трудно, но и сложно. В края на краищата, във всеки един момент съществуват безкрайно много важни проблеми и безброй много подходи за решаването им. „Иновация” изглежда тук, като че ли твърде слаба дума.

Но нека да продължим нататък и да очертаем три отделни области на действие:

Компетентност:

Всяка организация има своя история и набор от възможности, които определят нейната иновативна компетентност. Една стара производствена фирма, например, не може просто да се събуди един ден и да реши да се държи като модерна технологична компания от Силиконовата долина, а и не е нужно да прави това. Въпреки това всяко предприятие може да се развива.

Тим Кастел, който изследва иновациите, е разработил мощна рамка, базирана на компетентност и ангажираност, която ще Ви помогне да се изкачите по стълбицата и да се превърнете от изоставащи - в иноватори от световна класа.

Стратегия:

Както всеки мениджър добре знае, разпределението на ресурсите е изключително важно за всяка стратегия и затова трябва да бъде неразделна част от съгласуването на иновациите със стратегическите цели. Отново професор Кастел е разработил ценно ръководство в тази посока. В своя вариант на модела на „трите хоризонта” той предлага разпределение на ресурсите в съотношение 70/20/10 между подобряване на съществуващи продукти и процеси, търсене на подобни такива и изследване на напълно нови пазари.

Управление:

Дори най-компетентната фирма, която разпределя разумно ресурсите си, се нуждае от ефективно управление на иновациите. Именно върху това искам да се фокусирам преди всичко.

Два ключово важни въпроса

Дефинирането на управленски подход към иновациите започва с доброто разбиране на проблемите, които трябва да решите. Открих, че два базови въпроса винаги помагат да си изясним пътя напред:

Колко добре е дефиниран проблемът?

Когато Стив Джобс реши да създаде устройството iPod, дефинира проблема така: „1000 песни в джоба ми”. Той беше майстор в определянето на ясна продуктова визия. За съжаление, някои проблеми не са толкова лесни за дефиниране, като например как да се намери надеждна алтернатива на изкопаемите горива. Доброто дефиниране на проблема е от ключово значение за разработването на работеща стратегия.

Кой може най-добре да реши проблема?

След като Джобс дефинира проблема по отношение на iPod, стана ясно, че трябва да намери производител на твърди дискове, който да удовлетвори възникналата потребност. След като направи това, Джобс създаде един от най-успешните продукти в историята. Разбира се, понякога намирането на правилната територия, на която да бъде решен проблемът, не е толкова лесно.

Това, което харесвам в тези въпроси, е че наистина изясняват ситуацията много бързо. Те или имат ясен отговор, или не. Но щом веднъж започнете да си ги задавате, вече сте на правилния път към намирането на ефективен подход.

Управленската матрица на иновациите

В продължение на горните въпроси създадох Управленската матрица на иновациите. С нейна помощ, на базата на степента на дефинираност на проблема и територията на разрешаването му, можем да очертаем 4 основни типа иновации:

innovation-matrix

Базови изследвания:

Aко целта ви е да откриете нещо напълно ново, нито проблемът, нито територията за решаването му са ясно дефинирани. Някои компании предпочитат да инвестират в огромни собствени отдели за изследвания, а други се опитват да се задържат сред топ откривателите с помощта на изследователски стипендии или сътрудничество с академични институции. Често тези три подхода се съчетават в обща програма.

Радикални иновации:

Понякога, въпреки че проблемът е ясно дефиниран и независимо от огромните усилия, които полагат, компаниите могат да „блокират”. Например, нуждата да се открие структурата на ДНК беше много ясно дефиниран проблем, но отговорът се изплъзваше дори на Линус Паулинг, най-талантливият химик на онези времена.

Обикновено този тип проблеми се решават с помощта на синтезиране на знания от различни области. Уотсън и Крик решиха проблема с ДНК, като комбинираха открития от химията, биологията и рентгеновата кристалография. По подобен начин, много компании се учат да използват „отворени иновации”, за да привлекат към тях различни типове ресурси.

Поддържащи иновации:

Каквото и да прави човек, винаги се стреми да става все по-добър и да усъвършенства продукта на своя труд. Всяка година камерите ни предлагат повече пиксели, компютрите ни стават по-мощни, а продуктите за домакинството ни са с „нова и подобрена формула”. Много компании са доста добри в този тип иновации, тъй като традиционните R&D отдели и ползването на външни подизпълнители са изключително подходящи за целта.

Подривни иновации:

Най-трудни и проблематични са подривните иновации, тъй като ползата от тях не винаги е очевидна. Например, Yahoo и Blockbuster можеха да инвестират изгодно в Google и Netfix на един ранен етап, но пропуснаха тази възможност, тъй като не видяха нейния потенциал.
Подривните иновации като цяло са насочени към целеви групи, които са слаби или нулеви потребители на дадена категория, и изискват нов бизнес модел. Именно затова този тип иновации в много по-голяма степен са застрашени от провал. Фондовете за рисков капитал, които се фокусират върху подобен тип инвестиции, предварително калкулират очакваните загуби. Напоследък се очертава ясна тенденция сред множество компании да създават свои собствени „лаборатории за иновации”, където могат да тестват всичко в лабораторни условия, без особен риск.

Играчи от световна класа

Има нещо, което е особено смущаващо по отношение на иновациите и то е, че най-великите иноватори са доста различни един от друг. Всеки, който се опита да дефинира и систематизира най-добрите практики, като изследва успешните компании, ще се сблъска с множество противоречия. Матрицата на иновациите обаче може да ни помогне и тук, тъй като след кратко наблюдение става ясно, че успешните иноватори се концентрират предимно в една област на матрицата.

innovation-matrix-players

Базови изследвания:

Макар че повечето базови изследвания се случват в академичните институции, някои бизнеси също могат да блеснат в тази област. Изследователският отдел на IBM (IBM research) определено се фокусира върху новаторски научни изследвания. През 1993 г., например, те осъществиха първата квантова телепортация – технология, която едва ли ще намери приложение в някой продукт преди 2020 г. Но IBM продължават да са водеща компания по отношение на брой регистрирани патенти.

Дивизията PARC на компанията Xerox, от друга страна, демонстрира както потенциала, така и трудностите при базовите изследвания. Множество иновации, като например етернетът, графичният потребителски интерфейс или мишката, са изобретени там, но Xerox не успя да ги комерсиализира. Оттогава те отделиха тази дивизия от компанията и сега тя оперира като професионализиран подизпълнител в областта на изследванията.

Революционни иновации:

Понякога се срещат хора, които сякаш са родени за революции в бизнеса и които проявяват тези си умения преди всичко в началото на своята кариера. Но да стоиш и да чакаш наоколо да се появи някой гений, не е ефективен бизнес модел.

Ето защо много фирми създават иновационни платформи, напр. Innocentive, които позволяват външни специалисти да решават проблеми, по отношение на които компанията е стигнала до задъдена улица. Procter&Gamblе също създадоха своя платформа, наречена Connect + Develop, благодарение на която се възползват от експертизата на специалисти от различни области от цял свят.

Поддържащи иновации:

Въпреки всеобщото мнение, че Apple заема водещо място сред иноваторите, всъщност са много редки случаите, когато те произвеждат нещо наистина ново. Не те са изобретили дигиталния музикален плейър, смартфона или таблета. Но Apple до такава степен са усъвършенствали първоначалните версии на тези продукти, че те изглеждат като нещо напълно ново.

По подобен начин, Тойота прави коли като всички останали, но просто ги прави по-добре. Това, което е общото между двете компании, е че са майстори в адаптирането на революционните иновации за съществуващите пазари (именно Стив Джобс най-много се възползва от работата на PARC). Всъщност великите „поддържащи иноватори” са велики маркетолози. Те виждат потребителска нужда там, където още никой не я е видял.

Подривни иновации:

Всеки нов продукт на Apple се превръща в хит и фокусира погледите върху себе си, но когато Google излезе с нещо ново, повечето хора дори не разбират какво е то и как могат да спечелят от него. От Google Maps до автоматизираните коли Google успя да удовлетвори нужди, които дори не сме подозирали, че имаме.

3M, компанията, която изобрети скоча и лепящите листчета, получава 30% от приходите си от продукти, които е въвела на пазара през последните 5 години. И двете компании се придържат към вариант на правилото 15%/20%, според което служителите са задължени да отделят дадена фиксирана част от своето време на проекти, които не са свързани с работата им.

Макар за много компании това да не е ефективно решение, голям брой фирми се опитват да постигнат същия ефект в по-малък мащаб, като организират дни на иновациите, „хакатони”, иновационни лаборатории и т.н., където служителите биват стимулирани да мислят отвъд ограниченията на бизнеса.

Изграждане на иновационно портфолио

Макар че фокусът е важен, никоя компания не бива да се ограничава само в един от квадратите на матрицата. Компанията Apple, например, е фокусирана преди всичко върху поддържащите иновации, но iTunes беше със сигурност важна подривна иновация. А Google, който е може би най-великият подривен иноватор на планетата, инвестира изключително много ресурси в усъвършенстването на съществуващи продукти.

Важно е да се изгради ефективно иновационно портфолио, което е фокусирано главно върху една област, но същевременно изследва и други квадрати от матрицата и изгражда синергии между отделните подходи. Иновациите са преди всичко комбинации.

Както стана ясно от този анализ, иновациите имат малко общо с бляскавите конференции и вдъхновяващите примери. Също както и при останалите бизнес процеси, ефективното управление означава въвеждането и прилагането на важни основни принципи в ежедневната работа.

Адаптирано по: Грег Сател, консултант по дигитални иновации и маркетинг в САЩ.

Превод и адаптация: екип Иновейшън Стартър Бокс.

Виж оригиналния текст: www.forbes.com